Haben Sie einmal einen vorsichtig formulierten und höflichen Verbesserungsvorschlag gemacht und wurden dann nachsichtig belächelt: „Das funktioniert bei uns sowieso nicht.  Vergiss einfach alles, was sie dir auf der Uni beigebracht haben.“. In diesem Artikel von der freiberuflichen Managementtrainerin Andrea Hermann lesen Sie, warum Organisationen oft Vorschlägen gegenüber verschlossen sind und was man als Einzelner dagegen tun kann. Aus der Zeitschrift des Departements Betriebswirtschaftslehre der Universität Bern. (PDF, 5 Seiten, 368 kB)

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Grobe Voransicht des Dokuments: 'Das funktioniert bei uns nicht! - Wie Sie Widerstände überwinden!' (Teil 2):

Inzwischen bin ich davon überzeugt, dass wenn irgendwo Prozesse "nicht optimal" laufen, dies nicht durch Zufall geschieht. Die Arbeitsweisen sind eben nicht auf Effizienz optimiert, sondern im Hinblick auf etwas anderes, z.B. Routine (Routine kostet weniger Energie als lebenslanges Lernen), Unentbehrlichkeit bestimmter Leute (damit deren Jobs gesichert sind), Intransparenz (um Schlamperei zu vertuschen), geregelte Arbeitszeiten, Machtkämpfe (wer ständig nachweisen kann, dass alle anderen dumm sind, steht automatisch als kompetent da – oder zumindest als gefährlich), um nur ein paar Hauptverdächtige zu nennen. Irgendjemand profitiert irgendwie von dem Chaos. Finden Sie heraus, wer und in wie fern, damit Sie kommende Widerstände vorhersehen und vermeiden können. Man macht sich sehr unbeliebt, wenn man versucht, im Alleingang die Welt zu verbessern!
Fragen Sie nicht direkt nach: "Was soll das heißen, hier funktioniert das nicht?" Darauf erhalten Sie nur Antworten, die die wahren Gründe des Widerstands weiter vernebeln. Fragen Sie stattdessen indirekte Testfragen wie die folgenden und achten Sie auf die Reaktion: Diese Methode löst folgendes Problem. Welche andere Methode könnte das Problem besser lösen? Könnten wir die Methode so vereinfachen und anpassen, dass sie besser passt? In wie fern bewährten sich die früher probierten Methoden nicht? Welchen Zusatzaufwand würde diese Methode verursachen oder welche Risiken gehen wir damit ein? Gibt es jemanden, der diese Methode als Pilotbenutzer einsetzen könnte oder sollte? Wer kann am besten beurteilen, wie man den Prozess verbessern kann/ diese Methode anpassen kann?
Eventuell stellt es sich heraus, dass die Ablehnung konkrete Gründe hat und Sie tatsächlich genau diese eine Lösung vorgeschlagen haben, die ausgerechnet hier nicht passt. Zumeist erhalten Sie aber nur vage, grantige Erwiderungen im Stil "Weil ich es sage".
Subversive Prozessverbesserung, Schritt 2: Plan
Sobald Sie die Gründe des Widerstands kennen, können Sie entscheiden, wie und ob Sie die Methode weiter vertreten möchten. Es gibt nichts Schlimmeres als trotz Widerstand eine Änderung zu versuchen und daran zu scheitern. Da wäre es besser, die Methode nur vorzuschlagen, ohne etwas zu tun, und abzuwarten, ob die Saat aufgeht.
Grundsätzlich können Sie nie erwarten, dass irgendjemand seine Meinung plötzlich ändert, selbst wenn er im Unrecht ist. Insbesondere wenn der andere hierarchisch über Ihnen steht, also Ihr Vorgesetzter ist, älter oder erfahrener. Er kann aus Prinzip Ihre Idee nicht gut heißen, denn damit würde er zugeben, dass er bisher etwas übersehen hat. Geben Sie den Leuten Zeit. Natürlich gibt es rhetorische Tricks, um Menschen zu überreden und zu manipulieren, doch intelligente Menschen merken spätestens nach ein paar Tagen, wenn man sie hereingelegt hat. Nein, ein echtes Umdenken verlangt Zeit, gründliche Prüfung, Gewöhnung. Die meisten Menschen sind nicht wirklich Feinde Ihrer Idee, sondern einfach unentschieden oder langsam. Wer mag es schon, wenn jemand auf eine Schwachstelle im Arbeitsprozess hinweist und einem sagt, dass man etwas ändern müsse. Die Reaktion wird aus reinem Trotz als "Nein!" ausfallen. Die Leute kämpften vielleicht gerade akut mit einem ganz anderen, noch dringenderen Problem. Und nebenbei müssen sie noch ihre normale Arbeit erledigen.
Möglicherweise wird nach ein paar Monaten in einem Meeting das Team oder Ihr Chef Ihre Idee doch noch gut finden, nachdem sie darüber nachgedacht haben und sich an Ihren Vorschlag gewöhnt haben. Nur zu oft hat eine meiner angeblich völlig nutzlosen Ideen eine fröhliche Auferstehung gefeiert, als sie vom Vorgesetzten oder einem erfahrenen Chefprogrammierer als seine ausgegeben wurde. Freuen Sie sich dann darüber, dass Ihre Idee doch super war und bezähmen Sie Ihr Ego. (Der Ideendieb erinnert sich oft nicht mehr daran, von wem er sie hat. Er glaubt tatsächlich
an seine eigene Kreativität.) Erwähnen Sie stattdessen gleich, dass Sie diese Methode gut kennen und mögen. Und vielleicht sind Sie nun dran, sie erfolgreich einzuführen.
Die zweite Möglichkeit: Sie fangen einfach an. Bei Verbesserungen sollte man ohnehin immer selbst den ersten Schritt tun. Wenn Sie sich darüber ärgern, dass andere Ihre E-Mails übersehen, dann räumen Sie Ihre eigene Mailbox auf. Wenn Sie wollen, dass die Anforderungsspezifikation der UML-Notation entspricht, Aufwände geschätzt werden oder Projekte als Gantt-Chart geplant werden, dann tun Sie es einfach. Wenn Sie dies tun, ohne allzu viel Zeit hinein zu investieren, kann niemand etwas dagegen haben. Man wird viel eher dafür bestraft, wenn man vorgeschriebene Vorlagen nicht ausfüllt, als wenn man sie besonders gut ausfüllt.
Wichtig ist, dass Sie zunächst nur Ihre eigene Arbeit verbessern. Fügen Sie keine neuen Vorlagen, Arbeits(zwischen)ergebnisse

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